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Les Etapes de la Réalisation d’un Projet

Les Etapes de la Réalisation d’un Projet

Il y’a dix principales étapes pour la conduite de projet :

1. Clarifier l’idée.
2. Faire l’état des lieux.
3. Elaborer le budget prévisionnel.
4. Formaliser le projet.
5. Trouver des partenaires.
6. Bâtir le plan d’action.
7. Communiquer.
8. Réaliser le projet.
9. Evaluer et rendre compte.
10. Prolonger l’action ou les actions.

Pour bien conduire un projet vous avez besoins d :

1. Une bonne dose d’imagination et de créativité.
2. Une réelle ouverture d’esprit et beaucoup d’écoute.
3. De l’audace et du réalisme, c’est-à-dire une prise de risque raisonnée.
4. Une détermination sans faille.
5. Une patience à toute épreuve.
6. Du travail, plus de travail et encore du travail.
7. Un questionnement critique permanent.
8. Une organisation méthodique.

 

Etape 1 – Clarifier l’idée de départ.

Vous devez savoir ce Que vous voulez réellement et précisément faire. Pour pouvoir ensuite construire le chemin qui vous conduira vers la réalisation de vos objectifs dans les meilleures conditions.

Commencez par répondre à ces deux questions :

Qu’est-ce que je veux faire?
• Qu’est-ce que j’en attends?

Répondre à ces deux petites questions peut prendre un certain temps. Plus vous serez précis plus vite vous avancerez ensuite.

Note :

L’exercice irremplaçable du « MM » favorise l’expression de tout ce qui vous trotte dans la tête. Cette méthode permet de « voir large et complet » et, en particulier, de mettre à jour des objectifs que vous n’aviez pas identifiés à priori.

Les projets peuvent avoir plusieurs objectifs: des principaux et des secondaires. Il faut donc faire le tri entre ce qui est vraiment important et ce qui l’est moins, et faire ensuite les choix qui en découlent.

Il est plus facile d’aller du concret à l’abstrait, des objectifs aux finalités, de l’action au sens que vous lui donnez.

L’objectif est un résultat à atteindre, non une tâche. Il doit être concret, mesurable, daté et localisé.

Un objectif peut avoir des finalités différentes. Là aussi, il faut choisir car « qui trop embrasse, mal étreint».

Vous savez maintenant, dans les grandes lignes, ce que vous voulez faire et pourquoi vous voulez le faire. Il est temps de tester votre idée auprès de votre entourage, de vos amis, des professionnels du sujet ou de l’accompa­gnement de projet.

C’est une phase très importante. Elle vous apportera le premier regard extérieur dont vous avez besoin pour vérifier si votre idée tient la route, avancer dans votre projet, commencer à lui donner vie.

Vous devez pouvoir décrire en cinq lignes maxi­mum votre projet, en envisageant d’ores et déjà le moment et le lieu de sa réalisation.

Pour clarifier une idée il faut :

1. Se poser les questions du quoi et du pourquoi.
2. Les approfondir par une séance de « MM ».
3. Classer les objectifs et les finalités par ordre d’importance.
4. Tester l’idée.
5. Fixer par écrit un mini descriptif.
6. Nommer votre projet « acte de naissance ».

 

Etape 2 – Faire l’état des lieux

C’est une étape incontournable qui peut sembler ennuyeuse mais qui vous confortera dans votre idée, la fera évoluer ou vous la fera définitivement abandonner.

Découvrir et étudier des projets similaires, vous profiterez de l’ex­périence de vos prédécesseurs. Vous gagnerez beaucoup de temps sur la suite des opérations.

Vous devez rechercher trois grandes catégories d’information :

1. Qui fait quoi ? Qui sont les principaux acteurs?
2. Comment ? Quels sont les méthodes, les procédures, les réglementations, les outils employés?
3. Avec quoi ? Quelles sont les ressources humaines, financières et matérielles à réunir?

Plus concrètement répondre aux questions suivantes:

1. Comment ça marche ? Moyens, coûts, compétences, procédures, réglementations, délais …

2. Qu’est-ce qui ne marche pas? La localisation, la disponibilité du public, les contraintes techniques, juridiques …

3. Quels sont les moyens dont je dispose ? Autofinancement, compétences, disponibilité, carnet d’adresses, expérience préalable …

4. Quels sont les moyens qui me manquent ? Matériels, humains, financiers …

5. Qui sont les principaux acteurs ? Services municipaux, services de l’Etat, associations locales, entreprises, professionnels … (que font-ils ? Quelles sont les ressources dont ils disposent qui pourraient servir mon projet ?).

6. • Qui sont les partenaires potentiels ? Ceux vers qui je vais aller en priorité.
7. • Quel est l’état de la concurrence ? Qui sont mes principaux concurrents et qu’est-ce qui fait la différence ?

L’ensemble de réponses sont indispensables pour :

• Approfondir et affiner votre projet (quelle est sa valeur ajoutée ? Qu’est-ce qui fait la différence ? Et quels sont ses « plus » ?).
• Construire votre budget.
• Préparer l’argumentaire qui vous permettra de convaincre vos futurs interlocuteurs.

Aller à la découverte de votre environnement vous aidera à vous situer. Osez frapper aux portes, demander des rendez-vous. Vous vous habituerez aux refus et prendrez de plus en plus d’intérêt et de plaisir aux rencontres qui vous attendent.

• Commencez à côté de chez vous : interrogez d’abord votre entourage.
• Demandez conseil auprès de nouveaux contacts et allez ainsi de contact en contact, du plus proche au plus loin.
• N’oubliez pas Internet.

 

Etape 3 – Elaborer un budget prévisionnel.

Savoir combien va coûter votre projet [les dépenses] et si vous êtes en mesure de réunir les financements nécessaires [les recettes].

Le budget prévisionnel doit refléter fidèlement l’analyse de vos besoins et les ressources que vous avez ou que vous comptez réunir pour les satisfaire. Soyez sûr d’une chose, c’est sur cet élément du dossier que vos interlocuteurs jugeront, d’un coup d’œil, du sérieux de votre motivation et de la rigueur de votre démarche.

Pas de projet sans argent, pas d’argent sans un minimum de comptabilité, pas de comptabilité sans budget prévisionnel écrit.

Vous devez considérer le budget prévisionnel (ou plan de financement) comme un outil à votre service. Il vous permet de suivre point par point l’avancement de votre projet. Il évolue avec lui. Il vous oblige à faire preuve de réalisme en identifiant toutes les dépenses que vous serez amené à faire (merci l’état des lieux).

Quelques principes à retenir impérativement :

• Les recettes et les dépenses doivent toujours être présentées en colonnes équilibrées (égales).
• Chaque dépense (on dit poste) doit être justifiée : pas de chiffres « bidons », pas de partenaires fantaisistes … Pas d’estimation à la louche, faites faire des devis ou allez relever les prix dans les magasins.
• Prévoyez une marge d’imprévus d’au moins 8 % de dépenses.
• Dans la colonne des recettes, doivent apparaître les ressources dont vous disposez déjà (apport personnel ou autofinancement…).
• Pour les partenariats, précisez s’ils sont acquis, en cours de négociation ou à acquérir.
• Distinguez les apports en financement direct ou en nature.
• Parce qu’il est évolutif un budget doit toujours être daté : budget prévisionnel au « …….20.. » /

 

Etape 4 – Formaliser le Projet.

C’est l’engagement écrit [visible] de votre détermination à réaliser votre projet.

C’est une étape essentielle. Elle atteste de la réalité du projet. Cette formalisation est le préalable à la recherche de partenaires. Vous avez réuni suffisamment d’éléments pour monter le dossier de présentation de votre projet. Votre objectif maintenant est de convaincre, pas de faire de la littérature.

Concrètement vous êtes désormais en mesure de répondre aux questions suivantes:

• Qui, quoi, pourquoi, pour qui, comment, où, combien ?
• Qui? Porteur et origine du projet.
• Pourquoi, Pour qui ? Finalités.
• Quoi, Où, Quand ?
• Comment ? Approche technique (besoins, ressources, compétences.
• Combien ? Approche financière.

Le dossier de présentation est bâti sur la trame de ces questions. Il intègre un volet financier et un volet communication. Il doit être :
Court.
• Clair.
• Vivant.
• Crédible : toutes les informations doivent être vérifiées et argumentées, notamment le volet financier.
• Evolutif : adaptable en fonction des interlocuteurs.

Vous allez envoyer ou remettre ce dossier à vos interlocuteurs. Il vous représente et témoigne du travail que vous avez déjà effectué et de votre détermination à réussir. Soignez-le sans luxe inutile, la forme sera presque aussi importante que le contenu.

• Faites relire votre dossier par plusieurs personnes avant de le diffuser. Elles vous diront si tout est clair et compréhensible. Ce qui vous semble clair peut ne pas l’être pour quelqu’un qui ne connaît pas le sujet comme vous. Ces personnes relèveront les fautes que vous avez oubliées car on en oublie toujours même après relecture.
• Travaillez sur ordinateur pour pouvoir faire évoluer le dossier sans problème.
• La réalisation d’un dossier de présentation et sa diffusion ont un coût, prévoyez-le au budget prévisionnel.

 

Etape 5 – Trouver des partenaires.

Se donner les moyens d’aller au bout de votre idée et de réaliser votre projet dans les meilleures conditions.

Vous allez confronter votre idée, donc un peu de vous-même, aux regards critiques de professionnels qui n’ont généralement pas beaucoup de temps à vous consacrer. C’est parfois douloureux et exaspérant, mais cet « effet miroir» est indispensable pour affiner et clarifier votre projet, révéler vos compétences de négociateur. Vous allez devoir argumenter et convaincre, essuyer probablement de nombreux refus avant les premiers accords qui donneront un coup d’accélérateur à votre projet.

Si l’état des lieux a été bien fait, vous devez savoir quels sont les organismes les plus à même de vous aider. Peut-être en avez-vous déjà rencontrés certains? Commencez par ceux-là.

Les aides sont aussi diverses que les partenaires sont multiples.

Selon l’organisme, vous pouvez obtenir :

• Un soutien financier : sponsoring, mécénat, prêt, subvention, bourse, prix …
• Une aide en nature: réduction sur du matériel, prêt d’un local.
• Un parrainage médiatique: articles ou reportages sur votre projet.
• Des conseils et des contacts : mise en relation avec d’autres partenaires potentiels.
• Une caution morale: les encouragements de vos partenaires sont précieux, surtout si ce sont des personnalités reconnues.
• Une approche nouvelle ou des pistes pour développer votre projet à laquelle vous n’aviez pas pensé.

La marche à suivre :

• Sélectionnez vos « cibles » : une vingtaine au maximum après avoir identifié, pour chacune d’entre elles, comment elle peut vous aider et ce que vous pouvez lui apporter en contrepartie.
• Construisez un argumentaire court et précis.
• Formulez une demande réaliste.
• Envoyez un dossier adapté au partenaire et dans la mesure du possible prenez rendez-vous.
• Préparez soigneusement l’entretien.
• Demandez à formaliser les engagements par écrit. Ce qui n’est pas écrit, n’est pas acquis.
• Suivez de près les décisions et assurez-vous qu’elles sont appliquées.

Note :

• Analysez précisément vos besoins, sans les sous-évaluer, en distinguant le partenariat en nature du partenariat financier.
• Cela vous aidera à formuler une demande précise et vous rendra plus crédible.
• N’oubliez pas de prévoir une marge de sécurité pour prendre en compte les imprévus.

Parrainage/ sponsoring : Soutien matériel ou financier en vue d’en retirer un avantage publicitaire.
Mécénat : Soutien matériel ou financier sans contrepartie.
Partenariat : Coopération d’institutions ou de personnes sur un objectif partagé.
Patronage : Soutien moral.

• Pour amorcer la pompe et vous faire les dents, commencez par les apports en nature. Normalement, ils sont plus faciles à obtenir et vous permettront de donner corps à votre dossier en montrant que vous avez déjà convaincu des partenaires (toujours la question de la crédibilité).
• Construisez un argumentaire simple qui prend en compte le point de vue du partenaire que vous sollicitez et ce que vous pouvez lui apporter. Les bonnes négociations sont les négociations « gagnant-gagnant ».
• Mettez-vous à la place de votre interlocuteur.
• Présentez un dossier qui tient la route techniquement et financièrement.
• Osez même ce qui vous semble impossible si vous avez foi en votre projet. Au pire vous aurez un « non ».
• Préparez l’entretien: durée, contenu, expression, écoute, attitude. Quoi qu’il arrive, pensez à demander à votre interlocu­teur s’il connaît d’autres contacts pour votre projet: « A votre avis qui pourrait être intéressé par ce projet? Si oui, est-ce que nous pouvons appeler de votre part ? »
• Diversifiez vos sources de financement. Il arrive que des partenaires se désistent au dernier moment. Ne prenez pas le risque de vous retr­ouver à zéro au moment de passer à l’action. Ne mettez pas tous les œufs dans le même panier.
• Soyez attentif aux réactions de votre interlo­cuteur. Ce sont autant d’indications utiles sur les points forts et les faiblesses de votre projet et sur la façon dont vous le présentez.
• Faites preuve de détermination et surtout de patience. Qui dit négociation, dit durée.
• Contractualisez avec les partenaires impor­tants. Les écrits restent.
• Maintenez les contacts durant la réalisation du projet et au-delà. Les contacts d’aujourd’hui peuvent être les parte­naires de demain si vous vous y prenez bien.

Les sponsors et les partenaires aiment

• Qu’on sache ce qu’ils représentent.
• Qu’on leur dise qu’ils sont indispensables au projet.
• Pouvoir communiquer à travers le projet.
• Rencontrer un jeune qui a la même passion qu’eux.
• L’enthousiasme et la détermination.
• Les sponsors et les partenaires détestent être appelé cinq fois par jour pour savoir s’ils ont pris une décision.
• Perdre leur temps et leur argent.
• Ne pas comprendre ce que vous leur dites.
• Avoir l’impression qu’on leur force la main.

 

Etape 6 – Bâtir un plan d’action.

Il permet:

• D’organiser votre travail en grandes étapes.
• De planifier dans le temps les activités et les tâches de chaque étape.
• De visualiser l’état d’avancement du projet.

Chaque étape doit être considérée comme un objectif avec :

• Une cible à atteindre.
• Une mesure quantitative ou qualitative que vous avez fixée vous-même, qui indique que l’objectif est atteint.
• Une échéance de réalisation.

Note :

• Le plan d’action se remplit de gauche à droite, du plus général au plus précis: d’abord les gran­des étapes, puis les activités, puis les délais, puis le découpage en tâches précises.
• Le temps est au cœur du plan d’action.
• N’ayez pas les yeux plus gros que le ventre. Faites preuve de lucidité pour évaluer le temps nécessaire à chacune des tâches que vous vous êtes fixées.
• Pensez en semaines, voire en mois, mais fixez des dates réelles d’échéance. De toute façon, au début, vous serez toujours trop court, alors prévoyez large.
• Le plus simple au départ, c’est de partir de la date butoir, de l’échéance ultime qui vous change en citrouille si elle n’est pas respectée. Donc remontez le temps, raisonnez en « rétro planning ».
• Vous devez régulièrement faire le point sur ce qui a été fait et réajuster le plan d’action (insérer, modifier, supprimer) en fonction de l’évolution du projet et de son contexte : nouvelles tâches à effectuer et nouveaux problèmes à résoudre.
• Si votre projet est collectif, il est très important de bien répartir les rôles et les tâches de chacun, en fonction de ses compétences et de ses disponibilités.
• N’oubliez pas que vous avez des objectifs à atteindre, soyez réalistes.

 

Etape 7 – Communiquer.

Se doter de moyens supplémentaires. Parfois essentiels. à la réussite du projet : le savoir-faire et le faire-savoir sont indissociables.
Toute démarche de projet est une démarche de relation et d’interaction avec l’environne­ment.

Vous allez nécessairement entrer en communication avec lui.

La question est de savoir pourquoi ? Et comment ?

Avant de vous lancer vers les autres, soyez d’abord au clair avec votre propre image, ce que vous voulez en montrer, votre identité officielle en quelque sorte :

• Qui vous êtes.
• Ce que vous faites.
• A qui vous vous adressez.

Ensuite et seulement ensuite, vous pourrez diffuser cette information à l’extérieur en respectant les principes suivants :

• Cerner les cibles prioritaires :
◦ Qui ? Pourquoi ?
◦ Les jeunes, quels jeunes, les étudiants, les ruraux …
◦ Les partenaires, sociaux, économiques, publics, privés …
◦ Le grand public, les familles, les adultes …
◦ Les institutions et les médias.
• Définir le message :
◦ Quoi ? Pour qui ?
◦ Positionner le projet par rapport à l’existant.
◦ Identifier les principaux arguments en faveur du projet.
◦ Adapter le message dans sa forme et son contenu en fonction des cibles.
• Choisir les moyens :
◦ Quels supports ? Combien ?
◦ Médias, locaux et/ou nationaux, audiovisuels.
◦ Internet.
◦ Création de documents d’information, dépliants, affiches …
◦ Information directe auprès des acteurs de terrain, associations …
◦ Création d’évènements …

La communication du projet est une question impor­tante, qu’il ne faut ni surestimer, ni sous-estimer.
Elle fait appel à des compétences spécifiques (rédaction, graphisme, infographie, relations presse … ) qui sont autant de coûts supplémentaires. Raison de plus pour rechercher le plus d’impact à moindre coût en fonction des besoins de votre projet et de vos objectifs.

Note :

• Commencez par le commencement. Créez votre identité officielle et visuelle (logo).
• Identifiez vos priorités en fonction de votre projet et des moyens dont vous disposez.
• Cherchez les compétences qui vous manquent soit à travers un sponsoring (imprimeur, infographiste … ), soit à travers des écoles spécialisées dont les étudiants ne demandent qu’à mettre en pratique ce qu’ils apprennent (BTS de Communication ou de Force de vente, écoles de graphisme, d’attachés de presse … ). Ils seront d’autant plus motivés qu’il s’agit d’aider un jeune à monter un projet.
• Relier si possible votre projet à l’actualité locale et nationale.
• Cherchez le contact avec les médias.
• Donnez-vous du mal pour y arriver. Vous toucherez en même temps des partenaires potentiels et le grand public, sans rien dépenser, sauf votre matière grise et peut ­être quelques frais de transport.
• Epluchez la presse locale et régionale, rele­vez les noms des journalistes qui pourraient être intéressés et contactez-les. Les jeunes qui bougent et qui entreprennent sont des sujets qui intéressent, profitez-en.
• Soyez crédibles : argumentaire et fond de dossier doivent être prêts. L’idéal est de laisser une note synthétique (communiqué de presse) qui reprend l’essentiel des infor­mations. Vous faciliterez le travail du journa­liste. Surtout évitez de vous contredire d’un contact à l’autre.
• Pensez à tenir les journalistes régulièrement informés de l’évolution de votre projet et n’oubliez pas de leur renvoyer l’ascenseur si vous avez l’occasion.
• N’oubliez pas les radios, vous pouvez négo­cier un partenariat en spots publicitaires.
• Faites le choix de la simplicité et de la « lisi­bilité » pour vos documents promotionnels. Allez à l’essentiel. Les dépliants surchargés d’informations, de motifs ou de couleurs en tout genre manquent en général leur cible. Simplicité ne veut pas dire absence de créati­vité.
• Elaborez un vrai plan de communication.

Réfléchissez bien au moment le plus oppor­tun (ni trop tôt, ni trop tard), aux supports (dépliants, affiches, radio, encarts presse … ), aux modes de diffusion (envois, dépôts, mailings … ) et aux quantités nécessaires.
La communication est une fonction délicate mais valorisante. Lorsque le projet est collectif, elle peut créer des dissensions au sein du groupe si une« tête d’affiche» se détache indépendamment des autres membres de l’équipe.
Mieux vaut le savoir pour contrôler les phénomènes de « vedettariat » qui peuvent perturber la vie du projet.

 

Etape 8 – Réaliser le Projet.

Passer de l’idée au projet.de la réflexion à l’action. Une grande Qualité Qui vous servira dorénavant très souvent.

Vous allez faire la preuve de votre sens des responsabilités.de votre capacité à prendre des décisions et à les assumer.

Votre motivation étant acquise, tout repose main­tenant sur votre disponibilité, sur votre capacité à organiser et gérer votre temps.

Entourez-vous : l’expérience des autres est la meilleure arme contre l’erreur.

Note :

• Préparez-vous au maximum avant la phase active. Essayez d’anticiper sur les problèmes que vous allez rencontrer. Cela vous fera gagner du temps au moment où vous n’en aurez pas assez, en particulier:
◦ N’hésitez jamais à vous renseigner, plutôt deux fois qu’une, à prendre conseil notamment sur le plan juridique, pour déter­miner quel est le statut le mieux adapté à votre projet ou pour tout engagement contractuel.
◦ Prenez le temps de lire et de comprendre tout ce que vous signez.
◦ Ne vous engagez pas au-delà de ce que vous avez ou de ce vous pouvez faire.
◦ Constituez et conservez des traces écrites de tout ce que vous communiquez et recevez. Sachez distinguer entre courrier simple ou recommandé. Certains courriers nécessitent la garantie supplémentaire « recommandé avec accusé de réception ».
◦ Identifiez précisément les incidences en matière de responsa­bilités civile et pénale liées à la réalisation du projet.
◦ Mettez-vous au clair avec toute la réglementation, les décla­rations, les obligations légales et les autorisations administra­tives qui relèvent de votre projet. Il sera trop tard pour vous apercevoir le soir du spectacle que vous n’êtes pas en confor­mité avec les règles de sécurité.
◦ Ouvrez un compte en banque uniquement affecté au projet à partir du moment où il y a maniement de fonds et veillez à n’y affecter que les dépenses et recettes qui relèvent du projet.
◦ Assurez-vous d’avoir au moins les bases des compétences requises. Formez-vous si néces­saire. Si le temps vous manque, trouvez ces compétences chez un ou des coéquipiers. Sinon, sous-traitez ce que vous ne savez pas faire.
◦ Continuez à demander conseil et à vous faire aider même dans la phase de réalisa­tion du projet. On croit avoir pensé à tout. Ce n’est jamais le cas. La gestion des impré­vus fait partie des compétences requises et hautement valorisées.
◦ Prenez régulièrement du recul par rapport à l’action. Faites l’effort de lever la tête du gui­don, de descendre de vélo et de vous regar­der pédaler. Cela vous évitera de tomber dans le trou que vous n’avez pas vu s’ouvrir à VOS pieds.
◦ Mettez à jour tout aussi régulièrement le plan d’action. Réagissez rapidement aux contraintes qui surgissent et aux opportuni­tés qui se présentent.
◦ Ne vous laissez pas écraser par l’urgence, ni mettre la pression. Prenez le temps de réflé­chir avant toute décision importante.
◦ Pensez à protéger les droits de propriété intellectuelle que pourrait susciter la réalisa­tion du projet : création artistique, dessin, modèle, marque, brevet, etc.
◦ Anticipez les obligations liées à l’attribution de toute aide publique et, le cas échéant, pri­vée (compte rendu d’activité, justificatifs d’utilisation des fonds reçus … ).

Que votre projet soit ponctuel (organisation d’un événement) ou durable (création d’une activité), la phase de réalisation est une phase délicate mais, ô combien, exaltante. Une fois qu’on y a pris goût, on peut difficilement s’en passer. Le projet produit l’homme qui produit le projet, etc.

 

Etape 9 – Evaluer et Formuler un bilan.

L’évaluation est au service du projet, elle est utile et nécessaire :

• Elle met le doigt sur vos forces et vos faiblesses.
• Elle met en évidence les compéten­ces que vous avez mobilisées (les acquis de l’expérience).
• Elle permet de revenir vers vos par­tenaires avec un bilan lucide (crédi­bilité oblige). Les partenaires d’hier peuvent être les employeurs de demain.
• Elle contribue à fidéliser vos parte­naires sur de nouveaux projets.
• Elle vous aide à déterminer vos prochains objectifs et vos prochai­nes actions.
• Prenez le plan d’action étape par étape, activité par activité, mesurez et analysez les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus, essayez de comprendre aussi bien les facteurs de réussite que les raisons des échecs.
• Notez les « + » et les « – », ce qui vous a paru le plus difficile et le plus facile, ce qui vous a donné la plus grande satisfaction et le pire désagrément, ce qui a été le plus formateur et ce que vous pensez avoir découvert sur vous-même.
• Procédez en deux temps : une première analyse à chaud, laissez décanter quelques semaines et remet­tez tout sur la table. La mise à distance apporte plus de sérénité et d’objectivité dans le jugement. Il faut le savoir et le vérifier concrètement.
• Constituez votre « petite bibliothèque des erreurs » à ne pas renouveler. On apprend plus des échecs que des réussites.
• Attention quand même, les situations ne se repro­duisent jamais à l’identique. Les rapports humains ne se mettent pas en équation, heureusement, sinon quel ennui !
• Confrontez votre analyse avec des personnes exté­rieures au projet. Elles vous aideront à situer la part de chacun dans les réussites et les échecs.
• Une bonne évaluation est une formidable aide à la décision pour vos projets futurs.
• Préparez un petit document de bilan à l’intention de vos partenaires. Pensez à les remercier de leur partici­pation. Vous pouvez soit vous déplacer chez eux pour leur présenter les résultats concrets du projet (film, expo, rencontres débats), soit organiser une petite fête de bilan qui réunira tout le monde. Tout dépend du lien que vous souhaitez conserver avec eux.

 

Etape 10 – Se Prolonger.

Maintenant il faut consolider les fondations, développer et tenir la distance.

C’est le moment de vérifier si la méthode est vrai­ment acquise.

Ne brûlez pas les étapes sous prétexte que vous avez acquis de l’expérience.

• Repartez du bon pied : commencez par combler les faiblesses que l’évaluation a mises en évidence. Appuyez-vous sur ces résultats pour gagner en temps et en efficacité.
• Demandez conseil et continuez à vous former si votre projet l’exige.
• Soyez attentif à évaluer correctement la charge de travail et l’investissement temps nécessaires au dévelop­pement du projet.
• Conservez un questionnement critique permanent.
• Fini le bricolage, vous passez « pro ». Organisez-vous comme il faut. Prenez le temps de peser vos décisions : un peu moins d’intuition, un peu plus de réflexion seront les bienvenues.
• Continuez à vous faire plaisir, ce sera votre moteur et votre bouée de sauvetage quand vous serez submergé de travail.
• Ne baissez pas les bras, vous aurez forcément des hauts et des bas.

Méthodologie

Physiologie

Anatomie

Les cinq dimensions d‘un projet

Les cinq dimensions d‘un projet

Tous les projets dans tous les domaines, comme organiser un évènement, mettre en place une nouvelle activité, monter une structure, créer son propre entreprise ont simplement pour point de départ un objectif. Pour atteindre cet objectif il suffit de se donner les moyens de l’atteindre.

Dimensions d‘un projet

Tout projet comporte cinq dimensions :

1. Une dimension personnelle ; – Il s’agit de votre idée, ce que vous allez mettre de vous-même, ce que vous allez découvrir de vous-même et des autres.

2. Une dimension sociale : – Un projet ne se monte jamais seul, vous avez besoin d’un entourage. Votre action s’inscrit nécessairement dans un environnement plus ou moins éloigné du vôtre. Vous allez entrer en relation avec lui, engager le dialogue, développer de nombreux contacts.

3. Une dimension technique : – Une bonne organisation est nécessaire. Il s’agit de tous les aspects matériels et concrets du projet qu’il faut posséder et bien maîtriser.

4. Une dimension économique : – Pas de projet sans finance. Tout le monde sait que l’argent est le nerf de l’action. Votre projet a un coût (il faudra trouver les financements nécessaires) mais il peut aussi être créateur de richesses.

5. Une dimension temporelle : – Pour construire quelque chose de valide, il faut du temps. Rien ne se construit en un claquement de doigts. Un projet a un début, un milieu et une fin. Il peut se prolonger, se développer, se pérenniser.

  • Tout projet est évolutif, comme vous, il est vivant, il change et il grandit.
  • Ne sous-estimez pas la phase de préparation, elle est essentielle.
  • Se poser toutes les bonnes questions, c’est déjà entrevoir les solutions.
  • Demander conseil. De nombreux professionnels sont là pour vous accompagner et vous aider à réaliser votre projet.
  • C’est en« forgeant que l’on devient forgeron ce qui signifie que vous avez le droit à l’erreur, à charge pour vous d’en tirer les enseignements pour aller plus loin.
Organigrammes : – Formes, Types et Utilisation

Organigrammes : – Formes, Types et Utilisation

أ. محمد حسن الحوات

Que dit la loi ? Aucune obligation légale n’encadre la création d’un organigramme. Il s’agit d’un document pratique et fortement recommandé, mais en aucun cas obligatoire.

    • Quoi : qu’Est-ce qu’un organigramme ?
    • Qui : qui l’élabore ? qui intéresse-t’il ?
    • Pourquoi : quelle est utilité de l’organigramme ?
    • Quand : quand élabore-t’on un organigramme ?
    • Où : où trouver un organigramme ?
    • Comment : comment lire un organigramme ?
    • Comment réaliser un organigramme ?

    Exercice ( production personnelle avec une approche inventive et cohérente.) : – Réaliser des organigrammes pour schématiser, par exemple, la structure du personnel d’un centre sportif, l’organisation des activités d’un centre sports-loisirs, ou encore la description d’un projet.

    C’est quoi un Organigramme !

    1. Définition 1 : – Un organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d’une structure ou d’un service. Il sert à donner une vue d’ensemble de la répartition des postes, missions et fonctions au sein d’une structure. Cette cartographie simplifiée permet de visualiser les différentes relations et les rapports de subordination d’où une vision simple et claire des structures complexes.
    2. Définition 2 : – Il s’agit d’un outil informatif et organisationnel pour déterminer les liens hiérarchiques, organisationnels et fonctionnels existants entre les différents éléments d’une votre structure. C’est une photographie à l’instant « T » . Il s’agit également d’un outil de répartition des tâches.
    3. Définition 3 : – Un organigramme est la représentation graphique de la structure d’un organisme, d’un établissement ou d’un service avec ses divers éléments et leurs relations. La structure d’un organisme, d’un établissement ou d’un service, est la façon suivant laquelle ses différents organes se situent les uns par rapport aux autres. C’est pourquoi cette représentation graphique peut aussi être appelée « organigramme de structure ». « Organigramme » et « organigramme de structure » sont synonymes.

    Selon les organigrammes, on trouvera :

    • les noms des services,
    • les noms des services avec leurs responsables,
    • les noms des services avec leurs responsables ainsi que la profession des personnes y travaillant,
    • les noms des services avec leurs responsables, ainsi que le nom et la profession des personnes y travaillant.
    • Parfois, les effectifs y figureront.
      La richesse des renseignements dépendra de la complexité de l’organigramme et de ses destinataires.

    Types de relations dans un organigramme :

    Relations hiérarchiques (relations d’autorité) qui permettent la transmission des ordres, en traits pleins ; par exemple entre un éducateur-chef et un éducateur.

    Relations fonctionnelles (liées aux activités exercées) qui permettent la transmission des informations.

    Un organigramme pourquoi ?

    Pour le personnel :

    Il permet de se situer, de savoir « qui fait quoi », « qui dépend de qui », et ainsi d’améliorer l’efficacité du travail.

    L’accueil des personnes nouvellement embauchées dans les établissements d’une certaine taille prévoit souvent la distribution et le commentaire de l’organigramme général et de l’organigramme détaillé du service d’affectation. C’est un moyen de communication interne.

    Pour la Direction de l’établissement :

    Il peut être un moyen d’analyse car il peut faire apparaître des dysfonctionnements et inciter à une meilleure organisation.

    Pour les usagers ou les partenaires :

    Il permet de connaître les différents services et personnes de l’établissement, de les situer les uns par rapport aux autres et ainsi de s’adresser au service le plus approprié. C’est un moyen de communication externe.

    L’organigramme détaillé de chaque service n’est pas souvent diffusé à l’extérieur de l’établissement, il intéresse davantage le personnel.

    Objectifs

    L’organigramme est avant tout un outil de communication destiné à faciliter la compréhension des rapports et liens existants au sein d’une structure.

    • La compréhension du fonctionnement organisationnel d’une structure ou d’une équipe pour un nouvel arrivant.
    • Une meilleure connaissance de ses interlocuteurs, leurs rôles , les liens inter-métiers et rapports de subordination pouvant exister en son sein. De cette manière chacun connaît sa juste place dans l’équipe, il n’y a plus d’ambiguïté quant aux positions hiérarchiques. Cette cartographie favorise donc largement l’efficacité en structure.
    • Un outil d’analyse de dysfonctionnements. Il est utile aux membres de la direction pour corriger les problématiques organisationnelles existantes lorsque c’est nécessaire.
    • L’organigramme facilite l’optimisation de l’organisation par la redéfinition des tâches attribuées aux salariés. 
    • Utilisé en externe ( clients ou partenaires), il est le moyen pour eux de cerner le fonctionnement  et de distinguer efficacement l’interlocuteur vers lequel se tourner en fonction de leur besoin spécifique.

    Pour être efficace, un organigramme doit constamment être actualisé. C’est un document évolutif qui n’a de sens que s’il est mis à jour régulièrement.

    Différents types d’organigramme !

    Il existe différents types d’organigrammes dont le choix dépend de la complexité de la structure et de son organisation.

    Organigramme hiérarchique « râteau », « bannière », « pyramide »,

    Les éléments ayant le même niveau sont sur une même ligne horizontale, le plus élevé est en haut.

    Le plus répandu. Il est souvent d’une forme pyramidale, dans laquelle un groupe ou une personne se trouve au sommet, tandis que ceux détenant moins de responsabilités se retrouvent en dessous. Dans ce type de structure, les membres communiquent généralement avec leurs supérieurs hiérarchiques, et leurs subordonnés.

    Ces organigrammes ont l’avantage de leur simplicité et de leur clarté : chaque collaborateur, en tant que membre d’une équipe sait « sur le papier » auprès de qui il doit rapporter. Il peuvent cependant refléter des faiblesses de l’organisation, telles que le manque de coordination et de circulation de l’information entre les branches de la structure, ou encore le poids de la hiérarchie sur le personnel dont la prise d’initiative peut se retrouver freinée.

    Organigramme en arbre

    Les éléments de même niveau hiérarchique sont sur la même ligne verticale ; le plus élevé est à gauche.

    Organigramme replié

    Il associe la présentation de l’organigramme en pyramide et de l’organigramme en arbre ; les cartouches sont décalés du haut vers le bas et de gauche à droite.

    Organigramme en trèfle

    Une structure fonctionne parfois de manière collégiale, et souhaite mettre à égalité ses différentes fonctions. Il est alors possible d’utiliser un organigramme en « trèfle », dont le découpage le plus récurrent est celui des 4 fonctions suivantes : l’exploitation, la gestion, le financement et le prévisionnel.

    Organigramme circulaire

    Pour les structures qui souhaitent mettre en avant une organisation non-hiérarchique.

    Organigramme planétaire

    Sur ce modèle, chaque unité est représentée entourée de ses services, sa direction générale et les services centraux. Le schéma est complété par les liaisons entre les unités décentralisées et la direction. Ainsi l’accent est mis sur l’importance de la décentralisation et les délégations d’autorité.

    Organigramme de prévision

    Comme son nom l’indique il a pour objectif de prévoir l’évolution de la structure ou d’un service. Ainsi du point de vue des individus, il permet d’indiquer à chaque poste le nom du titulaire et de son pressenti remplaçant. Cette vision permet d’anticiper les retraites, mutations et promotions et de mieux cerner les postes vacants. Ainsi la structure  anticipe les besoins de formations internes ou de recrutement par l’externe. D’un point de vue des services, ce schéma permet d’anticiper en fonction de l’évolution de la structure , les services à créer ou ceux à supprimer et les fusions à opérer.

    Organigramme et Projet !

    Pour l’élaboration d’un projet, l’organigramme permettra de définir toutes les fonctions, ce qui aidera dans la répartition efficace des tâches et le suivi des missions. Ainsi, la multiplicité des tâches au sein d’une équipe est régie de manière rigoureuse et l’organigramme devient un outil de travail. Les relations de commandement étant bien précisées, il n’y a pas de risque d’ambiguïté possible, ce qui facilite la compréhension, la communication et la progression de tous les collaborateurs.

    Conception d’un Organigramme !

    Le support le plus largement utilisé est la suite Microsoft Office : (Word, Power Point et Excel, ), Simple d’utilisation puisqu’il donne accès à des schémas (« SmartArts ») que vous n’aurez plus qu’à renseigner avec vos informations internes (intitulés de poste, noms , photographies pour rendre le document plus vivant),

    الهياكل التنظيمية

    Liens Utiles

    pacestar.com
    creately.com
    conceptdraw.com
    dia-installer.de
    yworks.com
    draw.io
    thinkcomposer.com
    pencil.evolus.vn
    meesoft.logicnet.dk/DiagramDesigner
    edrawsoft.com
    eiphedeix-international.fr/logiciel-organigramme/
    nchsoftware.com
    cacoo.com

    Les cinq dimensions d‘un projet

    Brainstorming – Générer des idées !

    La phase cruciale de génération d’idées est souvent bâclée ou même simplement oubliée. Faute de temps, de moyens ou tout simplement faute de connaissance.

    Le but du Brainstorming est de réunir un groupe de personnes autour d’un problème et de générer une grande quantité de solutions afin de stimuler la créativité en tirant profit de la capacité à penser cumulée d’une équipe.

    Une ouverture d’esprit, sans préjugé, ni retenue des membres du groupe est un élément clef pour réussir un brainstorming créatif.

    Un brainstorming bien conduit, sans inhibition génère plus d’idées, non seulement en termes de quantité mais également en termes de diversité : de nouveaux espaces non explorés sont visités, des innovations naissent.

    Le brainstorming peut également être conduit en solo. Dans ce cas la personne travaillera avec une carte de mind mapping, avec au centre le thème ou sujet à développer.

    Le règles de base

    Il est important de définir quelques règles de base pour qu’il se déroule dans les meilleures conditions :

    1. Nommer une personne qui inscrira les idées sur un tableau afin que le reste de l’équipe (2 à 5 personnes) puisse s’y référer.

    2. Bien définir le sujet sous une forme de question pour rester focalisé sur la problématique et mentionner que l’objectif est de proposer un maximum d’idées dans un temps déterminé.

    3. Le lieu doit être convivial : un grand mur blanc ou un tableau pour y recevoir des post-it ® pour inscrire et esquisser des idées. Le principe est simple : une idée, un post-it .

    4. L’attitude positive et motivée des participants est essentielle : pas de préjugé, ni d’idée préconçue, pas de sarcasme, ni de jugement de valeur, simplement un esprit ouvert et créatif, débarrassé de tout ego.

    5. Les propositions jaillissent par association d’idées, pas de règle de grammaire, de hiérarchie, seule la quantité prime. Une idée de prime abord étrange ou extravagante peut déboucher sur une solution extraordinaire ! Rebondissez sur les idées des autres, même celles les plus étranges : c’est probablement l’unique moment ou tout est permis : amusez-vous, libérez votre créativité !

    6. Les idées sont évaluées, classées, hiérarchisées selon leur faisabilité seulement à la fin de la session.

     

    Sur la figure  le processus du brainstorming en un seul dessin. Il se lit dans le sens des aiguilles d’une montre. Il est compréhensible par des personnes non francophones ou illettrées.

    Dans le sens des aiguilles d’une montre, on retrouve les sept phases d’un brainstorming :

    – délimitation du champ de recherche d’idées ;

    – temps de réflexion individuel afin de générer le maximum de post- it  ;

    – affichage des post-it ® au mur ou sur un tableau ;

    – lecture et nouvelles associations d’idées collectives ;

    – début de classification des notes repositionnables hiérarchiquement par exemple des idées générales vers les plus détaillées ;

    – regroupement par nuages ;

    – mise en arborescence, en mind mapping pour avoir une vue globale et contextuelle des idées produites afin de pouvoir choisir les meilleures et de passer au choix par le vote pondéré .

    Mind Mapping

    Mind Mapping

    – le mind mapping est une représentation en arborescence d’une hiérarchie des liaisons qui peuvent exister entre les éléments d’un domaine, une idée, une réalisation qui a une existence réelle ou virtuelle. Elle va permettre de représenter les processus.
    – une carte conceptuelle met en relation des concepts illustrés d’un mot et liés entre eux par un qualificatif (ex : principalement), un verbe (fournit des), une conjonction (et), etc. qui spécifie la nature du lien. Elle va permettre de représenter les procédures. Les liens logiques sont stables.
    – une carte panoramique est une représentation visuelle de « l’horizon de travail » de votre projet. Elle va permettre d’inclure le récit du projet, des mots, des listes, des images, des lignes de temps..
    – une cible représente les objectifs.

    Le mind mapping est :

    • – une bonne façon d’organiser les idées ;
    • – une manière novatrice de prendre des notes (d’une conférence, de parler, de discussion, etc.) ;
    • – une façon de cartographier les processus d’un projet ;
    • – une technique efficace de révision ;
    • – une approche structurée de plus de remue-méninges ;
    • – un moyen d’encourager ceux qui sont bons en dessin et croquis ;
    • – suffisamment simple pour que tout le monde puisse en faire ;
    • – elle permet de représenter les contenus en contexte, ce qui offre un pouvoir d’organisation du sens suffisamment puissant pour être un outil de formation ;
    • – chaque individu peut se créer sa propre carte conceptuelle ou heuristique, celle à même de lui assurer la meilleure représentation de son monde et de sa compréhension.

    Mind Mapping

    Le QQOQCP

    Le « QQOQCP » est une technique qui permet de définir le problème, de le cerner par rapport à son environnement.

    Objectifs

    – Définir les caractéristiques du problème à résoudre.
    – Savoir où le problème commence et où il finit.
    – Dégager des pistes de recherche.
    – Égaliser les niveaux d’informations de chaque participant.
    – Savoir qui informer plus particulièrement, en sachant qui est concerné par le problème.

    Quand l’employer ?

    – Après avoir sélectionné le problème.
    – Pour faire une conclusion partielle en cours de travail, lorsque le groupe fait preuve d’une certaine confusion.

    Méthode

    1. Tracer une  matrice

    2. Poser les questions positives : proposez au groupe des questions construites à partir des mots quoi, qui, ou, quand,  comment, combien. Commencez par les questions positives :

    – « Quel est le problème ? »
    – « Qui est concerné ? »
    – « Où se produit le problème ? »
    – « Depuis quand ? »
    – « Comment se produit-il ? »
    – « Combien coûte-t-il, combien de fois se produit-il ? »

    3. Poser les questions négatives : posez ensuite les questions négatives :

    – « Qui n’est pas concerné ? »
    – « Quand ne se produit-il pas ? »
    – etc.

    4. Inscrire les réponses : notez les réponses au fur et à mesure de l’apparition d’un certain consensus au sein du groupe. Ensuite, examinez les différences entre « est » et « n’est pa », en  essayant d’en extraire les différences significatives (pourquoi ces  différences). C’est un bon moyen de dégager des pistes de réflexion.

    5. Définir clairement le problème : quand votre tableau est complété, invitez le groupe à rédiger une phrase définissant le plus clairement et le plus précisément le problème. Commencez  votre phrase par « Pourquoi… ».